Teoría del liderazgo de Douglas Mac Gregor
Introducción
Teoría X
Teoría Y
GRID Administrativo
Teoría de los Sistema de Likert
Teoría de Contingencia
Liderazgo Situacional
Intercambio de Graen
Modelo Camino --- Meta
Liderazgo Transformador
Liderazgo Transaccional
Introducción.
Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:
La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un Presidente.
La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia técnicas, como el líder de un equipo o un ingeniero supervisor.
Un grupo de gente con cierta influencia.
Guía y dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo".
La capacidad o habilidad de dirigir.
Si simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre otros con determinado propósito" y definimos al seguidor como "alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito", entonces el líder y el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. En este contexto, el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos un seguidor decide serlo.
De la misma forma, no existe seguidor sin alguien o algo (no necesariamente un líder) que pueda ser seguido. Aunque en cualquier caso, el liderazgo no necesita ser deliberado o consciente, ya que los seguidores pueden unirse a alguien que ni siquiera está tratado de liderar.
Aún así, hay quienes consideran al "liderazgo inconsciente" un concepto dudoso. Muchos, utilizando un concepto diferente de liderazgo, alegarían que ni siquiera puede llamársele liderazgo porque no existe una intención deliberada de ser líder.
Teoría X
El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.
Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.
El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas sólo en parte.
EL MODELO DE GRID O REJILLA DE BLAKE&MOUTON
MATRIZ GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON
Estos autores propusieron una matriz gerencial basada en los estilos de "interés por la gente" y de "interés por la producción", la cual representa esencialmente las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio sobre la consideración y la estructura de inicio o las dimensiones de Michigan sobre la orientación al empleado o la orientación a la producción.
Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de la Universidad Estatal de Ohio, se elaboró una matriz de nueve por nueve, que alberga 81 estilos diferentes de liderazgo, describiendo explícitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio (5,5). La matriz es una manera de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo y de ver como se comparan un estilo con otro. La matriz identifica los intereses del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses.
Con base en los descubrimientos de Blake y Mouton, se encontró que los gerentes se desempeñan mejor en un estilo 9,9 (Democrático), en contraste, por ejemplo, con uno 9,1 (Autocrático) o un estilo 1,9 (Paternalista). Infortunadamente, hay poca evidencia substancial para concluir que el estilo 9,9 (Democrático) es el más eficaz en todas las situaciones.
Estilos de Liderazgo
Los cinco estilos de liderazgo que describen en la matriz como extremos son los siguientes:
1 Líder Laissez-faire: ni es líder ni es nada, es una especie de manera de no actuación. Su estrategia es distante, neutra y legalista, se conforma con la supervivencia del grupo.
1.1 Características del estilo Laissez-Faire:
• Da muy poca o nada de dirección al grupo
• Las opiniones son recibidas sólo cuando se piden
• No parece que exista nadie a cargo
1.2 Cuando es efectivo:
• Alto grado de habilidades y motivación
• Existe el sentido de equipo
• La rutina es familiar a los participantes
3.3 Cuando es inefectivo:
• Bajo sentido de equipo / interdependencia
• Bajo grado de habilidades / conocimientos entre los miembros
• El grupo espera que se le diga que hacer
2 Líder Autocrático: es aquel estilo que consigue la eficacia manejando y manipulando adecuadamente las condiciones de trabajo con una intervención mínima del factor humano.
2.1 Características del estilo Autocrático:
• Autoritario, concentra el poder de decisión
• Le dice a los demás qué hacer
• Limita la discusión en ideas y nuevas maneras de hacer las cosas
• El grupo no experimenta la sensación de equipo
2.2 Cuando es efectivo:
• El tiempo es limitado
• Las Personas / Grupo no tienen el conocimiento y habilidades necesarias.
• El grupo no se conoce entre sí
2.3 Cuando es inefectivo:
• Cuando el desarrollo de una fuerte sensación de equipo es el objetivo.
• Cuando existe algún nivel de conocimiento / habilidades entre los miembros.
• Si el grupo quiere espontaneidad en su trabajo.
3 Líder Paternalista: subordina la tarea a las necesidades de las personas y busca una relación satisfactoria con los miembros del grupo que conduzca a un clima organizacional agradable y a un ritmo de trabajo sin sobresaltos. Es cómodo y agradable.
3.1 Características del estilo Paternalista:
• Mantiene la dependencia por superprotección
• Necesita una subordinación afectiva fuerte
• Quiere hacerlo todo para proteger
3.2 Cuando es efectivo:
• Miembros nuevos en el grupo
• Existe seguridad en el tipo de relación jerárquica
• Cambio de las rutinas de trabajo
3.3 Cuando es inefectivo:
• No existe claridad en el tipo de relación jerárquica
• El grupo tiene claridad y conocimientos en las rutinas de trabajo
• El grupo está preparado para realizar sus funciones
4 Líder Democrático: parte del supuesto de que el éxito del trabajo depende de la implicación, el compromiso y el desarrollo de la responsabilidad de las personas. La interdependencia a través de la participación en un objetivo común conduce a relaciones de confianza y respeto.
4.1 Características del estilo Democrático:
• Distribuye el poder de decisión
• Involucra a los miembros en la planificación y desarrollo de las actividades
• Pregunta en vez de decir
• Promueve el sentido de equipo
4.2 Cuando es efectivo:
• Hay tiempo disponible
• El grupo está motivado y/o existe un sentido de equipo
• Existe algún grado de habilidades o conocimientos entre los miembros del grupo
4.3 Cuando es inefectivo:
• El grupo está desmotivado
• No existen las Habilidades/Conocimientos entre los miembros del grupo
• Alto grado de conflictos presente en el grupo
5 Líder Compromisario: parte de una filosofía de equilibrio en la organización, el comportamiento adecuado se consigue mediante transacciones, negociaciones, ajustes, llegando a un compromiso entre la necesidad de cumplir con el trabajo y mantener la satisfacción del grupo. Trata de lograr la acomodación y el arreglo. Con esta forma de atacar el problema, “contemporizar para no violentar” y “no hay que buscarle tres pies ala gato”, puede lograrse algún progreso, pero sólo dentro de las normas y ordenamientos de la compañía.
El estilo de liderazgo que se pueda asumir en un momento determinado, va a depender del estilo de personalidad que se tenga. La persona más flexible y con autoestima sana puede ser Líder Democrático, el menos flexible y con autoestima baja va a tender a ser Autocrático. Sin embargo, al desarrollar nuestra flexibilidad y autoestima para ser, en condiciones normales, un líder Democrático, podemos según la necesidad asumir otras posturas de liderazgo de acuerdo al contexto / necesidad.
Teoría del Liderazgo
SITUACIONAL
1. Liderazgo situacional, Paul Hersey y Ken Blanchard
2. Nivel de madurez
3. Vroom (incorpora la variable tiempo)
4. Reglas de la decisión.
5. Psicología de las organizaciones, Edgard Schein
6. Conclusión
1. Liderazgo situacional, Paul Hersey y Ken Blanchard
La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
La conducta de tarea: grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
La teoría del liderazgo situacional esta basada en la interacción entre:
1.la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder
2.la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona y
3.el nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo especifico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo.
2. Nivel de madurez
Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la disposición y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicológica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas variables de madurez deben ser consideradas en relación a una tarea especifica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o inmaduro en sentido total. Su madurez depende de la tarea especifica, la función o el objetivo que el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos.
La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad. *Voluntad à madurez psicológica. (Voluntad para asumir responsabilidades, motivación de logro, constancia, actitud hacia el trabajo, independencia) *Habilidad à madurez hacia el trabajo. (Experiencia y conocimiento del trabajo, capacidad para resolver problemas y asumir responsabilidades, cumplir fechas de entregas...).
A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en referencia al logro de un objetivo especifico, el jefe debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de relación. Esto seguirá así, hasta que el individuo alcance un nivel moderado de madurez. Al llegar a un nivel superior de madurez, el líder disminuirá la conducta de tarea y de relación.
La teoría del liderazgo situacional se basa en la adecuación de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea especifica. (ver cuadro pag. 4).
La curva se refiere a los lideres exitosos, representa diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los diferentes niveles de madurez del seguidor.
La curva de la campana en relación con el estilo de líder nos indica que a medida que el nivel de madurez del subordinado aumenta a lo largo del continuo de inmadurez-madurez, el estilo del líder también evoluciona a lo largo de la función curvilínea.
De esta manera, según el modelo hay cuatro conductas del líder diferentes:
1.alta tarea – baja relación (S1) à inmadurez elevada à Directivo
La comunicación es unilateral descendente, el líder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde.
El líder por medio de la comunicación bilateral y del respaldo socieoemocional intenta persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión a tomarse.
2.alta tarea – alta relación (S2) à inmadurez moderada à Persuasivo
El líder y los seguidores participan en la tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.
3.baja tarea – alta relación (S3) à madurez moderada à Participativo
4.baja tarea – baja relación (S4). à Madurez elevada à Delegatorio.
El líder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento.
Como modificar los niveles de madurez:
Para aumentar el nivel de madurez el líder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco mas de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo.
Se lo puede ir premiando a medida que recorre la dirección deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia dirección y satisfacen sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del líder cuando tienen éxito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja mas solos.
Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el líder debe reajustar su conducta volviendo atrás en la curva hasta que recobre su nivel.
Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales.
Conclusión:
Los lideres efectivos deben conocer a su personal lo suficientemente bien para dar respuestas apropiadas a las demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus colaboradores exigen en todo momento. El líder debe recordar que los seguidores como individuos y como grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar (normas, costumbres, hábitos...). puede que con frecuencia el líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de sus hombres, porque están en diferentes niveles de madurez.
3. Vroom (incorpora la variable tiempo)
Todos los gerentes son tomadores de decisiones. Su eficiencia como gerentes depende de haber tomado las decisiones correctas.
Toma de decisiones: actividad de procesamiento de información realizada por un solo gerente. Hay modelos normativos o prescriptivos para comprender las decisiones y las elecciones que hacen los individuos. Su meta es la comprensión mas que el mejoramiento y los modelos son mas descriptivos que normativos.
Los modelos normativos se basan en las consecuencias de las de elecciones entre estas alternativas; los modelos descriptivos se basan en los determinantes de esas elecciones.
Un aspecto principal en la toma de decisiones es que el gerente determine cual persona o personas deberían tomar parte en la solución del problema.
à gerente: solucionador de problemas y tomador de decisiones. Su tarea es convertir problemas en soluciones.
Modelo normativo:
¿Cuál seria una manera racional de decidir la forma y el nivel de participacion en la toma de decisiones que deberia usarse en distintas situaciones?.
Hay 5 estilos que definen 5 grados de participación de los subordinados. La primera letra significa las propiedades basicas del proceso. (A: autocrático, C: consultativo y G: grupal). Los números romanos representan las variantes.
( menos tiempo)
AI: Resuelve el problema solo, sin pedir información, sin consultar. Autoritario.
AII: Obtiene informacion necesaria de sus subordinados, consulta. Luego decide solo.
CI: comparte el problema con los subordinados de forma individual, recaba ideas y recomendaciones. Pero luego decide solo.
CII: Comparte el problema con los subordinados como grupo, obtiene colectivamente sus ideas y sugerencias. Luego toma la decisión solo.
GII: Comparte el problema con los subordinados como grupo. Juntos tratan de llegar a un acuerdo, el gerente coordina. La decisión final es grupal.
(mas tiempo) à mayor probabilidad de una eficaz ejecución.
Hay tres variables importantes que influyen en la eficacia de la deciciones:
La calidad o racionalidad de la relación.
La aceptación del compromiso por parte de los subordinados para ejecutar la decisión eficientemente.
El tiempo necesario para tomar la decisión.
Hay que identificar las propiedades de la situación o problema que serán fundamentales en el modelo. Estos atributos del problema son aquellos que especifican la importancia para un problema particular y la calidad de la aceptación y aquellos que tienen una probabilidad elevada de disminuir los efectos de la participación en cada unos de estos resultados.
Para cada variable se proporciona una pregunta que un líder podría usar para diagnosticar un problema particular antes de escoger su estilo de liderazgo.
Atributos del problema
Preguntas de diagnóstico
La importancia de la calidad de la decisión
¿Es importante la calidad de la solución ante la aceptación?
El grado de informacion que posee el líder para tomar una decisión de alta calidad
¿tengo la información que necesito?
El grado en el que esta estructurado el problema (se que info necesito y se donde encontrarla)
¿se que informacion necesito y donde encontrarla?
El grado de importancia que tienen la aceptación o el compromiso de parte de los subordinados para una eficaz implementaron
¿es importante que los subordinados acepten la decisión?
La probabilidad de que una decisión autocrítica sea aceptada por los subordinados
¿si tomaría la decisión solo, la aceptarían?
El grado en el cual los subordinados están motivados para lograr las metas
¿la resolución del problema coincide con sus propios fines?
El grado de que surjan conflictos por soluciones preferidas.
¿puede llegar a haber un conflicto entre las personas a raíz de la decisión?
Los gerentes pueden diagnosticar una situación con bastante rapidez y exactitud al contestar estas siete preguntas, siguiendo el diagrama de flujo para el proceso de toma de decisiones. (el árbol)
Cuando mas de un método sigue siendo viable, hay algunas reglas de decisión alternativas. Se puede utilizar la que requiere menos horas hombre o aquel método que requiera la mínima inversión en horas de trabajo.
El líder puede determinar si quiere utilizar un modelo de "camino corto" para incrementar al máximo la eficiencia a corto plazo (utilizando una solucion mas autocrática) a un modelo de desarrollo mas largo que aumente al máximo la habilidad del subordinado para aprender como resolver los problemas el mismo.
4. Reglas de la decisión.
Cada variable se relaciona con una pregunta. Son variables para proteger la decisión. Según la situación la calidad puede ser mas importante que la aceptación o viceversa.
de información
de confianza Diseñadas para proteger la calidad de la del problema inestructurado decisión
de aceptación
de conflicto
de justicia Diseñadas para proteger la aceptación
de prioridad en la aceptación de la decisión.
5. Psicología de las organizaciones, Edgard Schein
Schein compara los diferentes autores, critica y formula su propia visión: "conjunto de funciones distribuidas en personas, excepto 4 que no deben ser delegadas por el líder".
Vroom à Se ve mas preocupado por la tarea que por el subordinado.
Hersey y Blanchard à énfasis en los subordinados. Dicen que no hay un estilo de liderazgo ideal. Ofrecen cuatro estilos de comportamiento del líder, los cuales se simplifican mucho y no se les presta mucha atención al problema de flexibilidad de conducta.
La medida en que cada líder necesita orientarse por tareas o por personas o tener competencia del mismo tipo depende mucho del cargo y del nivel organizacional que se aspira.
Los autores difieren bastante en cuanto al estilo de liderazgo que consideran "correcto". Las teorías se orientan a decir que el estilo correcto depende de la tarea, de la naturaleza del subordinado y de otros factores históricos y contextuales. "no hay evidencia consistente para decir que una determinada posición, en esta dimensión de estilo de liderazgo, es la mejor".
El Liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas
El liderazgo puede tener, para el grupo o la organización, una gran cantidad de funciones diferentes. Por lo tanto, puede ser mas útil concentrarse en las funciones mas que en el individuo a quien se define como líder.
Al identificares tantas y diversas funciones no cabe duda que cualquiera las puede desempeñar, y que no existe una relación entre funciones y líder que se ha seleccionado o líder informal.
No existe las funciones que puedan estar exclusivamente asociados con el rol de liderazgo, que solo el líder pueda desempeñar. Si nos imaginamos al líder como alguien que sirve como puente entre los distintos niveles de la organización, es indudable que una función exclusiva y critica del líder es traducir las directrices, trazadas por los niveles mas altos, en fines y propósitos para los niveles mas bajos. También el líder tendrá la responsabilidad de trazar la meta final y llegar a ella.
Si el líder tiene la responsabilidad de alcanzar la meta, entonces una segunda función exclusiva es hacer el seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se este buscando esa meta. La tercera función consiste en desempeñar la función que se necesite para el logro final de los objetivos.
Pero no se puede definir de antemano todas las funciones que desempeñara, las cuales serán importantes para los subordinados. Para poder desempeñar todas esas funciones no previstas, el líder tiene que ser capaz de observar los procesos de resolución de problemas del grupo e intervenir en ellos en forma efectiva.
Otra función específica es el afianzamiento y fomento de las relaciones interpersonales del grupo. Aquí el líder haría un seguimiento y desempeñaría funciones tales como animar a la gente, brindarles apoyo, entrenarla, etc. el problema es asegurarse que las funciones que se tengan que desempeñar en cualquiera de las dos áreas se desempeñen (tanto en tarea como en apoyo).
Las funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los miembros pero las funciones criticas del líder son:
comunicar los fines o tareas básicas a lograr
hacer el seguimiento para lograr el logro de esos fines
asegurarse de que el grupo se integre y se afiance
Proveer lo que se necesite para el logro de la tarea y mantener la solidez del grupo.
De esta formulacion no se puede inferir nada sobre como puede el líder desempeñar estas funciones, que tan autocrático o participativo deba ser. Lo importante es que el líder es el único que puede desempeñar esas funciones.
6. Conclusión
Podemos ver que el grado de participación apropiado para un área de decisión, en una ocasión determinada, depende no solo de que tan estructurado sea el problema y de quien tenga la información, sino también de las circunstancias políticas y socioeconómicas que definen la naturaleza básica de la organización. à Se debe considerar tanto el área de decisión (condiciones físicas del trabajo y condiciones ambientales tales como el ruido, ambientación...) y el contexto (factores sociales tales como la relación interpersonal que se da entre los trabajadores, el "clima" organizacional,...) para afrontar el problema de liderazgo.
El líder o el gerente deben mejorar su habilidad para diagnosticar una situación y su flexibilidad personal para desempeñar cualquier función de liderazgo que se necesite en una situación determinada.
Las aportaciones de Kurt Lewin al estudio del lierazgo y sus implicaciones
Kurt Lewin desarrolló y orientó los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y actividades que se conocen actualmente como de "participación". Desgraciadamente y bajo la influencia de los problemas políticos que se ligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios tienen una clara connotación ideológica y por lo mismo fueron sustentados con pasión y divulgados profusamente (postulándose el liderazgo democrático como la panacea universal).
Destacan en este planteamiento los estudios hechos por Lewin, Lippit y White, de la Universidad de Iowa, para investigar distintos tipos de liderazgo, y que se realizaron bajo la orientación de Kurt Lewin. Ellos constituyeron grupos con escolares de alrededor de 10 años de edad, los que asistían en forma voluntaria después de clases. De esta forma, participaron en un club destinado a hacer trabajos manuales (talla de madera, modelado, diseño de aviones de juguete, etc.)
Los grupos estaban a cargo de adultos con instrucciones precisas para regular su acción ("liderazgo") conforme a determinados modelos de actuación. En efecto, hubo grupos democráticos, otros autocráticos y otros "laissez-faire".
En los grupos democráticos los monitores reunían a los niños y discutía con ellos lo que había de hacerse. Los niños recibieron varias sugestiones de su monitor, quién se ofreció para proporcionarles mayor información si lo desearan. La decisión final quedó siempre en manos de los niños. Ellos decidieron que hacer, elaboraron planes completos y dispusieron que miembros trabajarían juntos. Y el monitor actuó como un miembro más del grupo.
Los monitores de los grupos autocráticos impusieron en sus grupos los acuerdos logrados en los grupos democráticos, de manera que se hacía el mismo trabajo en los dos tipos de grupos. Con la diferencia de que en el primero era producto de una decisión del grupo y en los autocráticos, era impuesto por el monitor. En estos últimos el monitor les dijo que hacer a los niños en cada paso, sin revelar lo que correspondía en el paso siguiente. Organizó subgrupos para trabajar juntos sin considerar las preferencias de los niños. Dirigía a todos, pero manteniéndose al margen en una actitud amigable pero impersonal. No dio motivos para ser alabado o culpado en contraste con los monitores democráticos.
Los monitores "laissez-faire" permitieron que los niños hicieran lo que les gustase. Podían pedir la información que quisieran y se les proporcionó el material necesario. Los monitores no participaban ni ofrecían ayuda a menos que se lo pidieran. No elogiaban ni culpaban a nadie. Por lo demás, los niños rara vez pidieron información y menos aún, ayuda.
Los resultados de estas experiencias muestran notorias diferencias entre los distintos tipos de grupos. Los que tuvieron liderazgo autocrático tuvieron un ambiente con mucha agresividad. Temían al monitor y por ello empleaban formas indirectas de agresión. Aparentaban no escuchar cuando se les hablaba, violaban las normas "por equivocación", se iban antes de la hora indicada y estropeaban los materiales. Una vez amenazaron con declararse en huelga, y pedían a menudo la intervención de su profesor de la escuela. Pero este se negó a intervenir diciéndole que trataran ellos mismos directamente el problema, entonces estalló la huelga.
La agresión no sólo era contra el monitor sino también entre los mismos niños. Cada cual despreciaba el trabajo de los demás haciendo resaltar lo mejor del trabajo propio. No querían cooperar. En un caso concentraron su hostilidad sobre uno de ellos, que abandonó el grupo con pretexto médico (aparentemente por problemas de la vista).
En otro grupo con un monitor autócrata, estaban tan alterados como en el anterior y en entrevistas manifestaron resentimientos y disgustos equivalentes.
Aunque aquí no hubo expresiones abiertas de agresión, los niños aparecían tensos, torpes, sometidos y apáticos, no sonreían, ni bromeaban ni jugaban juntos. Pero, si el monitor no estaba, suspendían el trabajo, corrían por la sala y gritaban, como aliviando la tensión.
Los grupos "laissez-faire" tuvieron un ambiente caótico. Había allí gran agresividad, aunque aparentemente sin la tensión detectada en los grupos autoritarios. Los niños hacían lo que les antojaba, estuviese o no presente el monitor, y prácticamente no trabajaban.
Los niños de los grupos democráticos actuaron en forma muy distinta. Hablaban muy bien del monitor. Fueron más productivos que los otros grupos, trabajaban juntos con gusto y esperaban con ansia las reuniones. Desarrollaron espíritu de cuerpo y hablaban de "nuestro (grupo, modelos, actividades, etc.)"... Admiraban los trabajos de los más hábiles sin mostrar envidia. Las críticas que se hacían entre sí sobre sus trabajos eran justas y objetivas. Y cuando se les dijo que podían guardar para sí mismos los trabajos hechos, muchos se los ofrecieron al monitor.
Si el monitor dejaba la sala, el trabajo proseguía sin problemas. La productividad fue mejor en cantidad y calidad, que la de los otros grupos.
Como control de estos experimentos se cambió a los niños de grupos entremezclándolos, y los resultados se mantuvieron en forma independiente de las características personales de los niños. Se concluyó entonces que el tipo de liderazgo fue decisivo en la conducta de los niños.
K. Lewin aplicó igualmente sus supuestos en el llamado cambio de actitudes aparentemente con éxito, aunque desde un punto de vista estrictamente científico sus resultados son discutibles de manera similar a lo que sucede con las experiencias de liderazgo realizados con niños.
En todo caso, estos planteamientos se llevaron a la práctica en la industria. Y para confirmar la utilidad del liderazgo democrático y la participación se preparó al efecto especialistas que quedaban en condición de obtener, en reuniones ad hoc con el personal, acuerdos similares a lo proyectado en el respectivo Departamento Técnico con anterioridad. Tal como lo indica, por lo demás el "Adiestramiento dentro de la industria" desarrollado en Estados Unidos e Inglaterra, basado en esta orientación se enseñó a los supervisores que "la buena supervisión equivale a obtener de los individuos de un departamento lo que el supervisor quiere que se haga cuando él quiera y en la forma que él dice, porque ellos quieren hacerlo" (Brown, 1977).
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